グローバル企業ネスレ日本法人で、初の生え抜きCEOとなった著者の第二弾。
前著 『逆算力－成功したけりゃ人生の〆切を決めろ－』（高岡浩三、おち まさと=プロデュース、日経BP社、2013） がみずからの死生観＝人生観を語った、かなりパーソナルな内容であったのに対し、本書は実際のネスレ日本のビジネスと経営に即して持論を展開した本格的なビジネス書です。かなり内容豊富で、しかも濃いといっていいでしょう。
帯には、「思いついたことの98パーセントは実行せよ！」などのキャッチコピーが書かれていますが、それだけなら並のビジネス書と同じで、あえて読むまでのこともないという気にさせられます。
本書が類書と異なるのは、きわめて日本的な教育を受けてきた著者であるにもかかわらず、グローバル企業のなかでもまれることによって培われた、実践をつうじた本質的な思考が展開されていることにあります。
現役の経営者が書いた経営書だけに、テーマは経営全般にわたりますが、ネスレというグローバル企業が、マーケティングとブランド・マネジメントをビジネスの根幹に据えた会社であり、すべてはそこに集約されることを説得力ある筆致で描いていることにあるでしょう。
著者は、ネスレはブランドを以下の三段階でマネジメントしていると書いています。
① コーポレート・ブランド（＝企業ブランド）
② カテゴリー・ブランド
③ プロダクト・ブランド（＝製品ブランド）
カテゴリーブランドとは、ネスカフェやキットカットといった製品群ごとに束ねたものであり、その傘下に製品ブランドが含まれるわけですが、BEM（ Business Executive Manager）として、ブランド全般について損益責任をもって経営する体制になっているとのこと。
このため、ネスカフェやキットカットは消費者に知られていても、ネスレという企業ブランドと結びついていないといった問題もあるようです。しかし、著者が言うように、直接カネを生み出すのはカテゴリーブランドと製品ブランドであって、企業ブランド強化にチカラを入れすぎても意味はないのです。日本企業のブランドマネジメントに対する痛烈な批判ｒと受け取るべきでしょう。
このように著者の思考は合理的でロジカルですが、次のローカリゼーションにかんする発言もまた、かなり本質をついたものです。
日本人は、これまで受けてきた教育のせいで、グローバルな視点を日本風にローカライズ（地域化）する能力に欠けている。本質的な部分を論理的に把握できないため、日本独自の戦略やアイデアが生まれてこないのだ。（P.58）
著者は、この点を本書全体をつかって具体的に述べた本だと言ってもいいかもしれません。
日本人として、日本市場というローカルマーケットを熟知したうえで、グローバル企業のロジックをローカルで展開するとはどういうことか、グローバル全体のなかでローカルマーケットを経営するとはどういうことかを考え抜いているからこそ生まれてきた考えでしょう。
著者の立ち位置は、グローバル展開を考えている日本企業の大半とは真逆のものですが、海外進出先という海外のローカルマーケットで、いかに日本本社のロジックを普遍的なレベルまで高めたうえで、ローカルに即して経営していくかについてヒントを得ることができるかもしれません。
もしかしたら、日本企業に比べて、ネスレは特殊な感覚を持っているかもしれない。クライシスが起こって当たり前というなかでマーケットヘッドに求められるのは、クライシス（危機）をいかにしてオポチュニティ（機会）に変えるかということになる。・・（中略）・・ つまり「Crisis is Opportunity.」なのだ。このことは、スイス本社から常に言われてきた。私が入社した30年前から聞かされていたので、ネスレとして筋金入りのカルチャーなのである。（P.254）
国内市場が小さくて、たとえ危険な地域であろうと海外市場を開拓していかなければ生き残れないというスイスの制約条件から生まれたネスレもまた、濃厚なスイス的を持ち合わせているということでしょう。
一方で、ネスレ日本法人は、日本の国内市場でしかビジネスを行うことは許されていないという絶対的な「制約条件」があるからこそ、縮小する市場のなかでもビジネスチャンスを発見し、徹底的にマーケットを深掘りし、成功を収めてきたわけです。
つねに変化しつづける市場環境、消費者意識、そして従業員意識。みずからの成功体験すら、環境変化のなかでは否定していかなくては、絶対的な「制約条件」のもとでは生き残っていけないのです。
経営トップの仕事とは、ゲームのルールを変えることにある、変革こそが経営者のやりがいであるといいう著者の姿勢はまさにそのとおりです。そうでなければ、本社にとってもローカルの経営トップ交代の意味はありません。
経営者あるいは経営者になりたい人、欧州系グローバル企業の日本法人とはどういうものか知りたい人だけでなく、ネスレという欧州系のグローバル会社について、日本法人という「窓」から覗いてみることのできる内容にもなっています。
「Think Globally, Act Locally」（グローバルに思考し、ローカルに行動する）を地でいった、実践と思考に基づいた本。読み応えのある本書は、ぜひ読んでいただきたいと思います。
目 次
序章 史上初、生え抜き日本人社長に就任
●グローバル人材の条件は「祖国を捨てること」
●史上初の生え抜き日本人社長に就任
●副社長就任も異例の人事だった
●変革こそが、経営者のやりがい
第1章 マーケティングは経営そのものである－戦後モデルの終焉で求められるプロの経営－
●日本以上に日本的経営の外資系企業
●過去の成功体験より未来を語る
●国家と企業が抱える問題の共通点
●旧来の成長モデルに縛られてはいけない
●脱却のカギは「プロの経営者」を育てること
●マーケティングは経営そのものである
●プロの経営者に必要なリーダーシップとは
●ゲームのルールを変えて、道を拓く
●ニッポン株式会社のルールを変えるのは人事から
●基本戦略をローカライズしているか
第2章 売れない商品を売ってこそ一人前－現場が教えてくれたイノベーションの真髄－
●42歳で他界した父と祖父
●嫌なことは、自分で変えなさい 試練を迎えた大学受験
●実力で評価される企業を選択
●外資系企業ネスレは日本的経営だった
●売れない商品を売ってこそ一人前
●思いついたことの98パーセントは実行する
●試験合格で得た本社への切符
第3章 撤退という決断を下すとき－ネスレに受け継がれる、他社を思いやる経営－
●過酷なアメリカ生活のスタート
●「Silent is Stupid」
●日本に粉ミルクを導入せよ
●撤退という決断は辛くても、正しかった
第4章 批評の前に自分のアイデアを実行せよ－「キットカット」で実践した「Think Globally, Act Locally.」－
●日本人にとってのキットカット・ブレイクとは何か
●九州支店の1本の電話から始まった
●全国の受験生の不安に寄り添うプロジェクト
●受験生のお守りとなった「キットカット」
●「キットカット」は主役にならなくていい
●ブランドは広告ではなくニュースで作られる
●「ありがとう」と言ってもらえるブランドを目指す
●批評する前にまずは実行せよ
第5章 ゲームのルールを変えろ－変革を起こすリーダーに必要なこと－
●人口減少のなかでも必ずチャンスはある
●システムで飲ませる新モデルを構築
●「価値共創」で揺るぎないモデルへ
●直属で招集した50人のプロジェクトメンバー
●強力なトップダウンでゲームのルールを変える
●変革には最悪のケースを想定した準備が必要
●あらゆる最終責任はリーダーが負う
●間接部門もゲームのルールを変えられる
第6章 採用・育成・評価で会社は決まる－ストーリーを共有、ただしコンセンサスは必要ない－
●イノベーションを起こす人材を集めるために
●究極のトレーニングによる人材育成
●社員の能力は人事次第で開花する
●労働組合もコンサルタントになる
●残業が減らないネックは管理職にあった
●変革にコンセンサスは必要ない
第7章 危機のあるところに機会がある－義務を糧に遂げる成長－
●変わりつつあるネスレのブランド戦略
●マーケティング発想のブランド戦略へ
●東日本大震災で発揮されたリスクマネジメント
●世界規模の危機に学んだBCP
●危機のあるところに機会がある
●これからの企業が負うべき責任と義務
●利益を上げることに堂々と胸を張れ
終章 本物のリーダーはリーダーをつくる
●仕組みで育てるリーダーシップ
●次世代リーダーへの期待
あとがき
著者プロフィール
高岡浩三（たかおか・こうぞう）ネスレ日本株式会社代表取締役社長兼CEO。1983年、神戸大学経営学部卒。同年、ネスレ日本株式会社入社(営業本部東京支店)。各種ブランドマネジャー等を経て、ネスレコンフェクショナリー株式会社マーケティング本部長として「キットカット」受験生応援キャンペーンを成功させる。2005年、ネスレコンフェクショナリー株式会社代表取締役社長に就任。2010年、ネスレ日本株式会社代表取締役副社長飲料事業本部長として新しいネスカフェ・ビジネスモデルを提案・構築。利益率の低い日本の食品業界において、新しいビジネスモデルを追求しながら超高収益企業の土台をつくる。同年11月、ネスレ日本株式会社代表取締役社長兼CEOに就任。 現在、経済同友会幹事、医療・福祉ビジネス委員会副委員長。日本インスタントコーヒー協会会長。共著書に、『逆算力』（日経BP社）がある。
＜関連サイト＞
【ネスレ日本】 Ｍ＆Ａに頼らず貫く収益成長と利益率改善 強みへの集中戦略 （ダイヤモンドオンライン 、2014年4月4日）
・・グローバル企業の日本ローカル拠点は、日本国外でのビジネスは御法度。その制約条件下での成長は称賛に値する
ネスレを世界一にした「連邦経営」 100年間の計略 （日経産業新聞、2014年8月5日
＜ブログ内関連記事＞
書評 『逆算力－成功したけりゃ人生の〆切を決めろ－』（高岡浩三、おち まさと=プロデュース、日経BP社、2013）－人生は有限だと感じることは究極の逆算思考である
■ロジカル経営のための基礎
書評 『無印良品の「あれ」は決して安くないのになぜ飛ぶように売れるのか？』（江上隆夫、SBクリエイティブ、2014）－徹底的に「コンセプト」にこだわることがビジネス成功のカギ
・・ロジカル経営のために必要かことはコンセプト抽出作業と共通点がある
■スイスとグローバル企業
「小国」スイスは「小国」日本のモデルとなりうるか？－スイスについて考えるために
書評 『ブランド王国スイスの秘密』（磯山友幸、日経BP社、2006）
・・ビジネスパーソンにとっては「ブランド王国スイス」という捉え方が面白い
書評 『民間防衛－あらゆる危険から身をまもる－』（スイス政府編、原書房編集部訳、原書房、1970、新装版1995、新装版2003）
・・スイスといえば、いまでは「国民皆兵」は日本人の常識になったことと思う。スイス人の家庭には、一家に一冊備え付けなのが、この本と銃器一式！
■コーポレートブランドと製品ブランド（プロダクトブランド）
「正露丸」は超ロングセラーの製品ブランドだ！
・・コーポレートブランドと製品ブランドが異なる例
製品ブランドの転売－ヴィックス・ヴェポラップの持ち主は変わり続ける
・・・・コーポレートブランドと製品ブランドが異なる例正露丸の場合は、ブランドの担い手としての所有者に変更はないが、ヴェポラッブは二転三転。製品ブランドの生命力は会社の生命よりも長い（！）ということがある
ゼスプリ（Zespri）というニュージーランドのキウイフルーツの統一ブランド－「ブランド連想」について
大学ブランドというプライベート・ブランド（PB）商品について－玉川学園の「抹茶アイス」は新製品！
「泉屋のクッキー」－老舗（ブランド）には歴史（ヒストリー）＝物語（ストーリー）がある
「ポルシェのトラクター」 を見たことがありますか？
「ブルータス、お前もか！」－立派な「クレド」もきちんと実践されなければ「ブランド毀損」（きそん）につながる
（2012年7月3日発売の拙著です）
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