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2014年7月7日月曜日

「習慣の奴隷」(きょうのコトバ)-たとえ「よい習慣」であっても「目的」の再確認を!


夜10時には寝る。朝5時には起きる。
朝起きたら顔を洗う。食事のあとには歯を磨く。
出社したら「おはようございます」と声をかけ、
退社の際には「お先に失礼します」と挨拶をする。

こういったことは「習慣」になってますよね。しかも無意識のうちに行う条件反射のように。

しかし、最初から「習慣」になっていたかどうか、思い出してみましょう。

何時に寝て何時に起きるかは人によってまちまちでしょうが、すくなくとも社会人になったら、朝には起きなくてはなりません。学生時代はちゃんと朝起きてましたか? 違いますよね。

「おはようございます」というあいさつ、いつからしているか記憶してますか? さすがに大人になってからという人はいないですよね。でも幼児のときの記憶はないでしょう。ましてや「お先に失礼します」というあいさつは社会人になってからはじめて身につけたのではないでしょうか。

「習慣」化する前には、最初に「目的」があったのです。「目的」が明確だからこそ、「習慣」とするために努力したわけです。

「習慣の奴隷」というフレーズがあります。「人間は習慣の奴隷だ」といった使い方をしますが、いったん「習慣」として定着すると、何も考えずに条件反射的に行動してしまうことを指した表現です。おそらく、英語の Man is Slave of Habits という表現が日本語化されたのでしょう。

しかし、いったんできあがった「習慣」は、ときおり見直してみたほうがいいかもしれません。無目的に自動機械のように繰り返しているのではないかという自分への問いかけです。

もちろん、ここにあげた「よい習慣」をやめる必要はまったくありません。

やめるべきなのは、依存症や嗜癖(しへき)といった「悪い習慣」です。アルコールを飲み過ぎるといった依存症や、オンラインゲームが嗜癖(しへき)になってしまって本を読まなくなっている、などです。

こういった「悪い習慣」は意識的に、積極的にやめる必要があります。

とはいえ、「よい習慣」であっても、習慣がルーチーン化してしまうことで問題になってくることもあります。

慣れやマンネリという要素も発生してくると、油断によって思わぬミスや不具合を生じる恐れもあります。なんのためにやるのかという目的をときどきは思い出してみることも大事です。目的がしっかりと把握されていれば、「よい習慣」は「とてもよい習慣」に変わります。

発想において固定観念を生み出す恐れもあります。たとえ「よい習慣」であっても、日々変化のない生活を続けていると新しい発想は生まれてきません。新しい発想というのはすでにもっている知識とあらたな刺激の出会いによって生まれるものだからです。

毎日同じコースで通勤する「習慣」がついていると、発想が固定化するだけでなく、なにか事故が発生したときにパニックになってしまう恐れもあります。極端な話ですが、誘拐を避けるためには通勤コースを避けるというのは、クライシス・マネジメント(危機管理)の常識です。

このように、たとえ「よい習慣」であっても、100%よいと言い切れない側面があることはしっかりと意識しておきたいものです。

意識しなくてもカラダが動くようになるまでには、「三日・三月・三年」(みっか・みつき・さんねん)というフレーズがあるように、意志のチカラを発揮して、意識的に反復して「習慣」化する必要がありますが、いったん「習慣」となってからは、ときどき目的を再確認する必要があるのです。

なにごとであれ、コインの裏表と同じように、なにごともポジティブとネガティブの両面があるからです。「よい習慣」と「悪い習慣」の違いだけでなく、「よい習慣」であっても目的を意識する「習慣」をみにつけておきたいものです。

なんせ、人間は「習慣の奴隷」なのですから!






<ブログ内関連記事>

「三日・三月・三年」(みっか・みつき・さんねん)

コトダマ(きょうのコトバ)-言霊には良い面もあれば悪い面もある

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2013年10月29日火曜日

「ブルータス、お前もか!」-立派な「クレド」もきちんと実践されなければ「ブランド毀損」(きそん)につながる


先週木曜日(2013年10月25日)、大阪リッツカールトンで発覚したのが「メニュー誤標示」問題。

行動規範としての「クレド」(=信条)を従業員に徹底させることで、すぐれたサービスを実践する会社として著名なアメリカ系の高級ホテルがリッツ・カールトンですが、まことにもって悲しいかな、「ブルータス、お前もか!」と言いたくなってしまう出来事です。

日本経済新聞に掲載された記事「リッツ大阪でも誤表示 公表なしにメニュー訂正」(2013年10月25日)から一部引用しておきます。

報道各社の取材に応じたオリオル・モンタル総支配人によると、ホテル内のレストランでブラックタイガーを車エビ、バナメイエビを芝エビとしてそれぞれ提供していたほか、レストランやラウンジで容器詰めのストレートジュースを「フレッシュジュース」とメニューに表記していた。・・(中略)・・「あってはならないことで深刻に受けとめている。誤表示が起きた詳しい経緯について今後調査する」とした。


接客にかんしては定評のあるリッツカールトンですが(・・わたしも大阪リッツカールトンには一回だけですが宿泊したことがあります)、お客様とはダイレクトに接触する接客ポジション以外では、「クレド」が徹底していなかったということでしょうか・・・?

まことにもって残念としかいいようがありません。


■短期的なコスト削減がブランド毀損(きそん)を招く

企業経営にとっての最大の難問の一つは、短期利益と長期利益の折り合いをどうつけるかにあります。これは企業業績にかかわるものであると同時に企業倫理にもかかわる問題です。

おそらくホテルのレストランの現場においては、コストダウン要請プレッシャーがそうとう強かったのではないかと推測されます。

大阪リッツ・カールトンは米本社の直営ではなく、阪急阪神グループがオーナーです。阪急ホテルでも「誤表示」問題が表沙汰になっています。リッツ大阪のオーナーである阪急グループとしての経営姿勢が問われますが、リッツ・カールトンのブランドイメージに傷を付けた責任も問われることでしょう。

短期利益にたいして、ブランドはまさに長期利益の源泉。企業がサステイナブル(=持続可能)な存在として利益を指し続けていくために大事なのがブランドです。

ブランドに体現された信用を築き上げるのには長い時間がかかるのに対し、信用が失われるのは一瞬の出来事です。なぜなら、ブランドは法的には企業の所有物であっても、あくまでも顧客のアタマのなかにあるものだからです。顧客の信用があってこそブランドは意味をもつのです。

つまり、短期利益追求姿勢と長期利益実現のコンフリクト(葛藤)が不祥事として表面化したということなのです。

さらなるブランド毀損(きそん)がリッツ・カールトン全体に波及するのを防ぐため、リッツの米本社サイドがどう判断し動くか要注視でありましょう。


■リッツ・カールトンといえば「クレド」

「クレド」とは、米国の高級ホテルチェーンのリッツ・カールトン・ホテルが、全従業員に配布し、徹底させている「理念や使命、サービス哲学を凝縮した不変の価値観」のことです。

しかし今回明らかになったのは、たとえ「クレド」そのものは立派な内容でも、それを実践するのはあくまでもヒトであるということ、しかも全従業員が確実に実践できいていないのであれば、いくら立派な「クレド」であっても額縁に入って飾られた「経営理念」となんら変わらないということです。

顧客を中心にしたステークホールダーとのコミュニケーションにおいて、「ブランドの約束」が守れなかったということなのです。

コスト削減要請が無言のプレッシャーとして存在したのではないかと推測されますが、だからといってけっして許されることではありません。故意だったかどうかは外部からはわかりませんが、結果としてお客様をあざむいていたわけですから。

裏切られた思いをしているのはリッツ・カールトンのファンであるリーピーターの皆さんだと思いますが、それと同じくらい残念で悔しい思いをしているのは従業員のみなさんではないかと想像されます。

徹底的な調査を行ったうえで、「クレド」をふたたび徹底させるべく、一から出直してていただきたいものです。


■行動規範を組織全体に徹底させるには組織内コミュニケーションがいかに重要か

それにしても、行動規範を組織全体に徹底させるのは、いかに難しいことか・・・。あのリッツ・カールトンですら、こうなのですから。

「クレド」にかんしては経営学のテキストでよく引き合いに出されるアメリカの医薬品メーカーのジョンソン・アンド・ジョンソン(J&J)があります。経営理念の浸透によって危機管理において初期動作を成功させた事例です。

1982年、ジョンソン・アンド・ジョンソンが販売する解熱剤「タイレノール」に何者かがシアン化合物を混入。服用した7人が死亡する事件が起きたのですが事件発生後1時間ほどで対応を開始、「シアン化合物混入の疑いがある」とすぐに情報を公開し、製品を回収。異物混入を防ぐ対策を取ったのがその内容です。徹底した情報公開と迅速な対応により問題を収束させたわけです。

そのジョンソン・アンド・ジョンソンですら、2010年には米国内で医薬品のリコール問題を引き起こしています。ヒューマン・エラーは完全に根絶できないのはいたしかたありません。

大阪リッツ・カールトンの件ですが、組織内コミュニケーションにも問題があったのではないかと推測されます。トップと現場との距離感が、どうも予想に反して存在していたのでないかという印象を受けています。

「誤(あやま)つは人のさが」という表現があるように、誰にでも安直な道を選択してしまうという誘惑にかられることも間違いを起こしてしまうこともあります。コスト削減要請を安い食材で代替してしまうという誘惑に負けてしまったかもしれません。

しかしながら、包み隠さずなんでも話し合うことができうようなコミュニケーション環境ができあがっていれば、こうした問題に直面したときに上司に相談ができたはずです。詳しい事情がわからないので何とも言えませんが。

組織内コミュニケーションの重要性をさらに真剣に捉えていただきたいものです。それがなければ、行動規範の徹底は不可能です。

世の中の経営者の皆さんは、大阪リッツ・カールトンのケースを「他山の石」として教訓を学び取るべきでしょう。


<関連サイト>

リッツ・カールトン大阪が食材を"偽装" 東京と異なる経営(ハフィントンポスト 2013年10月25日)

ホテル、百貨店で偽装を続発させた「レストラン」という世界の特殊性(財部誠一、ダイヤモンドオンライン 2013年11月8日)

阪急阪神ホテルズだけでない!メニュー表示偽装の構造問題(ダイヤモンドオンライン 2013年11月11日)

偽装メニュー対応で分かったホテル信用度 ワーストは近鉄系「奈良 万葉若草の宿 三笠」 主要30社調査(My News Japan 2013年11月5日)

食材偽装問題の根っこは「ブランド乱立」にあり!数百ページの再発防止策より大切な“シンプルルール”――水村典弘・埼玉大学経済学部准教授に聞く (ダイヤモンド・オンライン 2013年12月18日)
・・ブランドの根幹には顧客からの「信頼」という目に見えないものがあるという原点を見つめることだ。看板に書かれた表示を「信頼」している顧客を裏切るとブランド崩壊につながる!



<ブログ内関連記事>

「ゆでガエル症候群」-組織内部にどっぷりと浸かっていると外が見えなくなるだけでなく、そのこと自体にすら気が付かなくなる(!)というホラーストーリー

クレド(Credo)とは

「風評被害」について-「原発事故」のため「日本ブランド」は大きく傷ついた

本日(2011年3月28日)は、1979年の「スリーマイル島原発事故」から22年-「想定外」をなくすのがリーダーの務め

「距離感」と「パーセプション・ギャップ」-自分にとって不利となる誤解を正すためにまず認識すべきこと
・・メニューに記載された食材と実際に使用されている食材が一致しないという「誤表示」問題の背景には、調理という専門家の世界の「常識」と世間一般の常識」とのあいだにパーセプション・ギャップ(認識ギャップ)が存在しているから

製品ブランドの転売-ヴィックス・ヴェポラップの持ち主は変わり続ける

ゼスプリ(Zespri)というニュージーランドのキウイフルーツの統一ブランド-「ブランド連想」について






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2013年9月4日水曜日

コトダマ(きょうのコトバ)-言霊には良い面もあれば悪い面もある



コトダマという日本語があります。漢字で書くと言霊となります。

コトダマとは、コトバには魂が宿るという古代からの日本人の信仰の一つです。英語だと word spirit となります。発想は日本語と同じですね。

ネガティブなことを考えたりクチにすると、ほぼかならずネガティブな結果がもたらされる。ポジティブなことを考えてクチにすると、ポジティブな結果がもたらされることが多い。

「予言の自己成就」(self-fulfilling prophecy)という概念がありますが、ひらたく言えばコトダマの効果そのものを指しているわけです。「発言したとおりのことがが現実になる」、「余計なことをしゃべったら藪蛇になった」などなど。

これは日常的によく経験していることですね。けっして呪術的な世界に生きていた古代人だけの話ではないのです。

冒頭に掲載した写真は、そのものずばり 『言霊』というタイトルのバレエ・マンガの表紙です。べつにわたしは少女マンガのファンでも、山岸涼子のファンというわけでもないのですが、「言霊」(ことだま)というタイトルが気になって読んでみました。ネット書店のアマゾンでレコメンド(推薦)されたからです。

マンガの内容は、とあるバレエ・スクールを舞台にした高校2年生(=16歳)の女の子たちが主人公の物語。怪我しないで最後まで踊り切るためには、いかにポジティブな心構えというメンタルの側面が大事であるか、そのテーマをマンガにした作品です。なかなかリアリティある内容です。

バレエ・ダンサーもまたアスリートと同じで、メンタルに大きな影響を与えるのがコトバ。それがポジティブであればポジティブな結果をもたらし、そうではなくネガティブな場合はネガティブな結果をもたらす。

「人を呪わば穴二つ」という格言もありますし、「笑う門には福来る」ともいいます。言霊を自分に対してではなく他者に対して行使する場合は、「引き寄せ」の法則が働くといっていいかもしれません。

自分が自分の内面で、あるいはクチにだして語りかけることは自己暗示といっていいかもしれません。

ココロに思ったことをクチに出してみる。思っただけでは効果はないが、クチにだしてみると自分が言ったコトバを自分自身の耳で聞くことになる。一般に、コトダマというとこのように理解されているのではないかと思います。

コトダマにはメリットもあればデメリットもあります。企業経営の場に則して整理してみましょう。

経営においては、リスク管理、危機管理(=クライシス・マネジメント)の観点から、最悪の事態について想定、つねに日ごろからシミュレーションし、それに備えて訓練しておくことは欠かせません。

最悪の事態について考えたり発言すると、その通り実現してしまうかもしれない不安が生じることは理解できなくありませんが、それはしなければならないことなのです。最悪の事態を考えたりクチに出すことがはばかられるというマインドセットを払拭するように心がけたいものです。

しかし一方、組織内コミュニケーションにおいては、できるだけポジティブな表現を心がけるようにしたいものです。ネガティブな表現で会話すると、間違いなくネガティブな結果が生まれます。ですから、最悪の事態についても、その対応はポジティブな前向きな表現で行うことが必要なのです。クチにすることで後戻りのできない決意表明になるのです。

コインの裏表と同じように、なにごともポジティブとネガティブの両面があるものです。メンタルに与える影響という観点からコトダマについてはキチンと考えを整理しておくことが必要です。

『言霊』というタイトルのバレエ・マンガ、もしご興味があればいちど読んでいただくのがいいかもしれません。ビジネス書以外にも、ビジネスやマネジメントに役立つヒントはいくらでもあふれていますから。





<ブログ内関連記事>

書評 『爆速経営-新生ヤフーの500日-』(蛯谷 敏、日経BP社、2013)-現在進行中の「組織変革」ドキュメント第1章とその前夜の舞台裏
・・組織変革における「ワンフレーズ」というコトダマのポジティブな活用

「希望的観測」-「希望」 より 「勇気」 が重要な理由

Business as usual (きょうのコトバ)

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地震、津波、原発事故、そして財政危機。「最悪の事態」を想定しなければならない状態になっているが・・・

「バンコク騒乱」について-アジアビジネスにおける「クライシス・マネジメント」(危機管理)の重要性

書評 『誰も語らなかったアジアの見えないリスク-痛い目に遭う前に読む本-』(越 純一郎=編著、日刊工業新聞、2012)-「アウェイ」でのビジネスはチャンスも大きいがリスクも高い

【セミナー告知】 「異分野のプロフェッショナルから引き出す「気づき」と「学び」 第1回-プロのバレエダンサーから学ぶもの-」(2012年11月29日開催)




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2011年3月28日月曜日

本日(2011年3月28日)は、1979年の「スリーマイル島原発事故」から22年-「想定外」をなくすのがリーダーの務め


 
 本日(2011年3月28日)は、スリーマイル島の 「原発事故」(1979年)から22年。

 「レベル5」クラスの大事故が起こる直前、たった12日前に米国で封切られたのが、ジェーン・フォンダとカーク・ダグラス主演の『チャイナ・シンドローム』。

 映画じたいは、炉心溶融(メルトダウン)によって、地球の反対側まで影響が及ぶという、荒唐無稽な内容も含まれていますが、図らずも予言が実現してしまったことになります。

 「原発事故」にかんして当局の関係者は、「想定外」、「想定外」と連呼していますが、これほど聞き苦しい、無責任なコトバもほかにありません。

 リーダーたるものは、自分には限界があることを意識して、アンテナを広く張り、対話をつうじて、メンバーや関係先からは意見を吸い上げ、「想定外」を一つでもつぶしていく努力が不可欠です。

 「想定外」は、なければないほどいいほどいいのです。
 すべてを「想定内」にする努力こそが必要なのです。

 以前ここに書いた、「ヒヤリ・ハットの法則」も忘れずに!



<関連サイト>

The China Syndrome (1979) HD trailer
・・ナレーションで「原発事故」が「人災」にほかならないことを語っています


<ブログ内関連記事>

「ハインリッヒの法則」 は 「ヒヤリ・ハットの法則」 (きょうのコトバ)

地震、津波、原発事故、そして財政危機。「最悪の事態」を想定しなければならない状態になっているが・・・




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2011年3月15日火曜日

地震、津波、原発事故、そして財政危機。「最悪の事態」を想定しなければならない状態になっているが・・・



 巨大地震、巨大津波、原子力発電所のメルトダウン・・・

 地震と津波でお亡くなりになった方々に哀悼の意を表します。
 行方不明の方々の安否が一人でも明らかになることを心の底から願います。
 救助を求めている孤立した避難者の方々の救出を願っています。

 災害専門家のみなさん、自衛隊のみなさん、医療関係者のみなさん、その他すべてのみなさんに感謝の意を表します。とにかく、水・食糧・燃料の供給が少しでも早く届きますよう!

 今回の「東北関西大震災」は、400年どころか、1000年に一度の大地震と大津波であることが、わかってきました。

 原発事故も、このはるかに想定を越えた事態に対応できるだけのものがあったのかどうか? 

 今回の大地震と大津波は、まさに「想定外」だったのです。イマジネーションの範囲をはるかにこえる事態だったのです。クライシス・マネジメントの不手際を責めたところで後知恵に過ぎません。とにかくいまは走りながら、試行錯誤しながら、「学習」することです。
 
 これは専門家だけではありません。一般国民のわれわれも「学習」しなくてはなりません。それがわれわれすべてにとって、後世のための義務なのです。

 とにかく、ここしばらくは「沈着冷静」に!
 それぞれの「自分の持ち場」で、最善を尽くしてがんばりましょう。

 すでに今回の危機は、日本人だけの問題ではなくなっています。世界中が注視しているのです。国民一人一人の意識を団結し、ともにこの危機を乗り越えていきましょう!

 原発事故の「最悪の事態」発生を阻止すべく懸命にたたかっているみなさん、がんばってください。日本と日本人だからこそ、ここまでがんばれているのです。

 そしてわれわれ国民すべてが「最悪の事態」に至ることも、「覚悟」しなくてはなりません。しかし、パニックに走ることなく「沈着冷静」に!

 もはや、日本人すべてが被爆の可能性をもつ「運命共同体」の一員となっているのです。なんとか「最悪の事態」が阻止されることを!

 この危機を乗り切るため、ともに頑張りましょう!



<ブログ内関連記事>

「ハインリッヒの法則」 は 「ヒヤリ・ハットの法則」 (きょうのコトバ)

「不可抗力」について-アイスランドの火山噴火にともなう欧州各国の空港閉鎖について考える

「バンコク騒乱」について-アジアビジネスにおける「クライシス・マネジメント」(危機管理)の重要性




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2011年2月28日月曜日

慶応大学ビジネススクール 高木晴夫教授の「白熱教室」(NHK・ETV)


       
 ETVで 慶応大学ビジネススクール高木 晴夫教授の「白熱教室」 第4回 「組織を危機が襲うとき」をやっていました(2011年2月27日放送)。

 今回のケーススタディは、1995年の「サリン事件」の際の聖路加病院(東京・築地)の対応。非常事態が発生したときの「クライシス・マネジメント」(危機管理)がテーマ。
 16年前のこの事件の当日、乗っていた地下鉄丸ノ内線がアナウンスもなく、霞ヶ関駅を通過したことを私は体験しましたが、その記憶もナマナマしいものがありました。

 「病院という非営利組織」の経験を、「ビジネスという営利組織」の現場でどう応用するか、「組織学習」の観点から、自立した個人と自律した組織の関係を考える上で、いろいろと学ぶことの多い授業でした。

 再放送の機会があれば、ぜひ視聴されることをお薦めします。

 テレビの前で、自分の見解をあれこれつぶやきながら見ると、参加意識がでてよろしいかと思います。授業に直接参加できないのは残念ではありますが。


<関連サイト>

高木 晴夫教授の「白熱教室」
・・全4回の放送の概要と参考文献などがアップされている。なお、慶應義塾大学ビジネススクールは日本では老舗のビジネススクール。日本企業を研究した独自のケーススタディも大量に作成している。


(つづきは http://e-satoken.blogspot.com/2011/02/nhketv.html にて)



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